Soms worden mensen door hun mentor, met alle goede bedoelingen, in een management rol geduwd, of ze rollen er als vanzelf in (bij gebrek aan beter, door anciënniteit, etc.). Promoties naar een managementrol gebeuren (ondanks dat je dat misschien wel zou verwachten) niet altijd tegen wil en dank. We ontmoeten ook managers die aangeven dat hun ambitie en de drang naar status hen gebracht heeft op een punt waar ze vandaag staan, maar “niet blij” zijn of er “niet voor in de wieg gelegd” zijn. Ze zouden veel liever op hun stappen terugkomen. 

Maar eens de ‘promotie’-kaap genomen wordt je als manager met alle andere facetten van leidinggeven geconfronteerd en komen vaak ongekende zwaktes aan de oppervlakte bloot te liggen. Iets waar je als nieuwbakken manager geen raad mee weet. Tegelijk is het al te vaak een point of no return, tenzij een ‘accident’ de organisatie ertoe dwingt maatregelen te treffen. De schade is dan geleden en er is persoonlijk en organisatorisch opkuiswerk te verrichten. De manager ervaart dit meestal als een persoonlijk falen en komt in een soort organisatorisch niemandsland terecht (‘special projects’ e.d.). Of  trekt zijn/haar eigen conclusies en verlaat de onderneming. Weg is dan alle kennis en ervaring. Jammer!

Dit soort van drama’s zijn helaas van de wereld en ik wil de kost niet geven aan al die mensen die zich in dit verhaal herkennen. Als je erover nadenkt dan blijkt dat dit allemaal helemaal niet nodig is wanneer je je als organisatie veel beter weet te organiseren. Vele organisaties zijn goed in het organiseren van processen en taken die rechtstreeks omzet genereren. Echter, al te vaak lopen die ondernemingen tegen een muur omdat er onvoldoende aandacht besteed wordt aan de onderneming zelf. Veel organisaties zijn niet structureel bezig om aan hun organisatie te werken, ze hebben enkel aandacht voor de omzet. Het topic dat we in de titel van dit verhaal aansnijden is daar een resultante van!

Vandaar ook dat vaak de meest ervaren personen in aanmerking worden genomen  om leiding te geven. Echter, zij brengen vaak teveel inhoud ter tafel, terwijl het zwaar schort aan de andere facetten van leidinggeven. Zij hebben veel inhoud en kennis van zaken, maar dat betekent niet dat een andere functie met zeer andere functievereisten ze per se zal liggen.

Het is niet de beste machineoperator, de meest ervaren dossierbeheerder of de  matrijzenbouwer met de meeste kilometers op de teller, die de beste leidinggevende zal zijn. De manager moet niet per se de super specialist zijn die iedereen overklast. Je hoeft als manager niet altijd alles beter te weten, integendeel. Dit remt het team in hun groei en het verstoort ook vaak de communicatie en de samenwerking. In dergelijke situaties gaat het meestal van kwaad naar erger. De leidinggevende gaat zijn eigen tekortkomingen afschermen om zich staande te houden door zich te manifesteren op hetgeen hem boven de rest plaatst. En wat als er nieuwe mensen in het team komen met meer kennis van nieuwe technieken of competenties. De manager ziet zijn positie snel op losse schroeven komen te staan en zal zich weren om niet af te gaan.

Je moet veel meer aandacht besteden aan de mensen in je bedrijf en constant zoeken naar de juiste balans in de functie van de evolutie van het team en je bedrijf. Het is vaak een kwestie van gecontroleerd en gericht loslaten, tijdig bij sturen. Maar ook de mensen zelf het stuur in handen durven geven. Ervaring leert dat zelfsturende teams hier heel goed bij kunnen helpen. Die teams hebben, zeker in de begin fase, goede coaching en ondersteuning nodig. Een duidelijke bedrijfsvisie, missie en strategie zijn noodzakelijke instrumenten om alles in een juiste richting te sturen.  De stip op de horizon, waar we het allemaal voor doen! En een duidelijke communicatie van de bedrijfswaarden is een must.  Hoe gaan we met elkaar om. Deze waarden zijn de eigenlijke spelregels van zelfsturende teams. Dát is hetgeen waar de nieuwe manager zijn voornaamste focus op moet hebben.

We bewonderen allemaal wel eens die collega, die een aangeboren leiderschap en coaching tentoon spreid; bij wie het allemaal als vanzelf gaat. Leidinggeven kan je zeker leren, maar de eerste premisse is wel dat je een beredeneerde en bewuste keuze maakt en er dan voor gaat. Een tweede voorwaarde is dat je je eigen beperkingen er(kent) en dat je hulp vraagt. Want jouw team verdient een goede leider en coach; of jij dat nu bent of een ander is een compleet andere zaak!

Bevind jij je in soortgelijke situatie of zie je een collega met gelijkaardige demonen worstelen; kom eens praten. Mogelijk kunnen we samen de weg vooruit terug schetsen om de transitie van specialist naar manager te realiseren en daarbij de hulp van zelfsturing in de orgnanisatie in te zetten.