Organisaties om de oren slaan met change methodologieën, vage verbeterprincipes en filosofische statements over verandering, heeft weinig zin. Zeker niet wanneer een organisatie dit gedachtegoed zelf niet kan omzetten en borgen.  Als consultants en adviseurs beogen we samen met de klant het verbeter- en veranderproces van binnenuit aan te wakkeren, te laten groeien en uit te bouwen. 

Change en Transitie 

De term “change” wordt vaak misbegrepen omdat het een containerbegrip is; je kan er veel en niets onder rangeren. Ook wordt de term dikwijls in een adem genoemd met “transitie”, wat voor Transitie-Partners nochtans een heel concrete betekenis heeft. Ook zien we bij de klassieke, uitsluitend projectmatige aanpak van change belangrijke terugkerende struikelpunten. We denken dan onder meer aan;

Projectomkadering 

Veranderinitiatieven zijn vaak incidenteel en de meeste organisaties veranderen pas als de nood hoog is of wanneer de verwachtingen vanuit de hiërarchie “plots” wijzigen.  Onder het mom van “We doen dit niet elke dag en het moet in één keer goed zijn” worden éénmalige veranderinitiatieven opgestart.  Het “one shot” initiatief krijgt een budget en een te strakke deadline, “want er is geen tijd te verliezen!”.  

Uitdaging van het projectteam 

Het projectteam, als er al ééntje is, staat voor de enorme uitdaging om dit project te combineren met de dagelijkse operationele taken, en er was sowieso al teveel werk!  Bovendien zet de planning het team ook meteen onder druk met deadlines en gezien het in se gaat om het veranderen van gedrag (dat zich niet laat dicteren!) blijkt het change initiatief vaak een te grote hap om in één keer te verwerken.   

Probleem van verankering 

Een ander fenomeen is dat van onvoldoende geborgde change. Het is net zoals sommige materialen na bewerking terugkeren naar hun oorspronkelijke vorm zodra ze onder druk of hitte komen te staan. Organisaties slagen er niet in het nieuwe gedrag in hun natuurlijke handelen en denken te verankeren. Zodra ze even niet opletten of wanneer er stress komt op de organisatie hervallen ze in “het oude doen” en zijn alle inspanningen tevergeefs geweest!

Zodra initiatieven beginnen verkeerd te lopen, steken de clichés van “gebrek aan kennis en ervaring”, “tanend sponsorship”, “werkdruk” en “verandermoeheid” de kop op. Hiermee wordt dan het falen van het project een plaats gegeven en vaak in de kast gestopt tot een volgende poging. Het gevolg hiervan is, helaas, dat de sterke voorlopers nadien gedemotiveerd geraken en, in het slechtste geval, het bedrijf verlaten en de rest van de organisatie achterblijft met een wrang gevoel van mislukking en teleurstelling.   

Transitie 

Je kan dus stellen dat verandertrajecten op tijd en binnen budget opleveren op zich geen garantie op lange-termijn-succes is. Door omstandigheden kan een organisatie hervallen en afglijden naar “hoe het altijd geweest is”. Transitie betekent voor ons het realiseren van een duurzame verandering in gedrag, die in wezen nooit meer in de starttoestand terug kan keren en dus geborgd is!  Zoals de vlinder een transitie maakt vanuit de rups kan deze transitie nooit meer omgekeerd worden… 

 

Het CIMS – Continuous Improvement Management System

Veel sterker is het om als organisatie constant te evolueren en te veranderen in kleine gerichte, behapbare stapjes.  Door in beweging te blijven is een organisatie op elk moment beter “in controle” en daarbij ook beter voorbereid om grotere stappen te verteren. De organisatie wordt collectief veerkrachtiger en weerbaarder (resilient) in een storm, maar boven alles meer wendbaar en flexibel om verandering te realiseren. 

Kleine verbeteringen kunnen daarenboven makkelijk deel uit maken van de dagelijkse operationele samenwerking omdat ze doorgaans beter begrepen worden.  De organisatie bouwt meer kennis en ervaring op, waardoor ook grote projecten beter geplaatst en gedragen zullen worden. Het ene sluit het andere dus niet uit. Meer nog; ze vloeien in elkaar over.

Het CIMS-model 

Transitie-Partners ontwikkelde een hybride management methodiek, die organisaties in staat stelt de korte verbetercyclus deel te laten uitmaken van de dagelijkse operationele flow, snel op de bal te spelen en mensen binnen hun eigen verantwoordelijkheidsgebied vertrouwen te geven en eigenaarschap te laten nemen (zgn. empowerment).   

Deze methodiek zorgt ervoor dat men tegelijk oog heeft voor de grotere en meer significante veranderopportuniteiten, waarbij de drive om hierop in te stappen van de eigen medewerkers (de vloer) komt. Iedereen binnen de organisatie wordt op zijn niveau betrokken bij het veranderen van de ganse organisatie.  Het senior management moet zo niet zelf de verandering of innovatie te trekken, maar dient hierbij eerder een stimulerende en faciliterende rol te spelen.  Ze zijn op die manier van dichtbij betrokken bij het operationele proces en dus ook bij het veranderproces, en wordt de opvolging van verbeter- en veranderinitiatieven een normale/operationele zaak en van iedereen.   
 

Cyclus 1 (de korte, operationele cyclus):   

Die kleine verbeterstapjes worden gedreven door een gezamenlijk streven naar resultaat en het realiseren van de dromen en doelstellingen van de organisatie.  Elke kleine stap brengt het team dichter bij hun doel.  

1. Maak je plan zo helder mogelijk (of stuur je bestaande plan bij) op basis van je missie en visie. Blijf hierbij de waarden en normen van je organisatie trouw! Betrek je medewerkers vanaf dag 1 om brede steun te borgen in het plan. 
2. Bepaal samen, leidinggevenden en medewerkers, de doelstellingen en targets. Geef je medewerkers het vertrouwen om zinvolle meetpunten (zgn. KPI’s) te identificeren en te definiëren. Het is belangrijker dat deze KPI’s echt leven dan dat ze meteen 100% correct en gestroomlijnd zijn. Dit is een groeipad waar je de organisatie zelf dingen wil laten ontdekken op basis van voortschrijdend inzicht. 
3. Volg de zaken operationeel op en zorg dat de dialoog op de diverse overlegniveaus focust op het verbeteren van deze meetpunten (de KPI’s)! Elke discussie of onduidelijkheid in deze dialoog is een verbeteropportuniteit, die mits meteen en goed aangepakt, het team een stap dichterbij bij hun doel brengt. En, uiteraard, over al de teams heen de organisatie naar het hogere strategische doel loodst. 
4. Blijft monitoren of de werking en de operationele verbeteringen, het team, de afdeling en de ganse onderneming stelselmatig positief evolueert. En zo beter in staat stelt de strategie effectiever te realiseren of aan te geven dat er een grotere sprong moet voorbereid worden! 

Mogelijk worden op een gegeven moment ook de grenzen van de organisatie bereikt en wordt hierbij de zogenaamde groeipijn ervaren. Da’s niet vreemd én een dankbaar signaal die de organisatie vertelt dat ze naar een grotere verandering aan het evolueren is. Dit signaal is hét moment om collectief te besluiten tot het initiëren van een grotere verandering. 

Cyclus 2 (de tijdelijke, parallelle projectcyclus):  

Door de droom en doelstellingen samen bij te stellen komt de organisatie makkelijker in projectmodus. Extra workload wordt natuurlijker verdeeld omdat iedereen in de vibe komt van het nieuwe. Iedereen steekt een tandje bij; ofwel om zelf rechtstreeks een projectrol op te nemen, ofwel om een collega die deel uitmaakt van het projectteam vrij te spelen. Zo kan iedereen op zijn manier zijn steentje bijdragen.   

Eens het project, dat de organisatie een heel stuk vooruit zet, succesvol is afgerond en uitgerold, kan dit geborgd worden in de operationele cyclus (cyclus 1) waar het weer verder kan worden verfijnd en verbeterd.  

De snelle, dagelijkse operationele cyclus heeft tot doel de huidige strategische doelstellingen te behalen, terwijl de tijdelijke parallelle projectcyclus organisaties in staat stelt enablers of middelen te voorzien om zich klaar maken om toekomstige strategische speerpunten te realiseren.  

1. Toets de business case bij een voldoende breed publiek en verzamel input van alle stakeholders vooraleer je onrealistische beloftes maakt of communicaties lanceert die verkeerd begrepen worden. 
2. Breng een kernteam samen om de business case ter harte te nemen (in naam van de ganse organisatie!) en focus te geven op het goed omkaderen van het project. Maak deze mensen desnoods vrij door een inspanning te vragen van iedereen. 
3. Spreek bij elke gelegenheid én met iedereen wervend en inspirerend over het project . Zorg dat mensen fier zijn op hetgeen gerealiseerd wordt. Wees aandachtig voor weerstand en oppositie, en behandel ze rechtlijnig en transparant. Gebruik het bredere draagvlak om het gesprek positief te houden. 
4. Zorg ervoor dat alle nodige kennis en kunde aan boord is om het project alle kans op slagen te geven. Interne mensen moeten mogelijk vooraf voldoende opgeleid worden om mee te kunnen doen en indien nodig moeten ook externe specialisten komen helpen. 
5. Bouw de nieuwe oplossing* en test ze uitvoerig bij een breed publiek of panel van relevante stakeholders. Hoe sneller je dingen kan testen en feedback vragen, des te sneller weet je wat niet zal werken. Dit laat toe om met voortschrijdend inzicht richting de projectdoelen te blijven (bij)sturen. 
6. Zodra je voelt dat er een versie uitgerold  kan worden doe je dat met voldoende voorbereiding en met volledige betrokkenheid van de organisatiedelen die impact gaan hebben. Parallel voer je gerichte communicatie van wat er tijdens de uitrol gebeurt om de ganse organisatie te bereiken. Iedereen moet zich met dit moment kunnen identificeren zodat iedereen het succes ook kan meevieren. 
7. Zorg voor een ‘one voice’ bij al de leidinggevenden. Te vaak is het ‘hun project’ zolang we in de startfase zitten en alles er nog goed uit ziet en wordt het ‘de ander zijn project’ zodra we tegen de eerste steen aanstoten… 

(*) De term “oplossing” wordt hier bedoeld in de breedste zin van het woord: technisch, organisatorisch, juridisch, financieel, etc. 

Slot 

We hebben meermaals gezien dat deze wisselwerking ondernemingen helpt waardoor ze niet de adem moeten inhouden voor elk nieuw project, maar hierdoor voortdurend in staat zijn om verbeter- en veranderinitiatieven te herkennen en ze daadkrachtig aan te gaan.  De mensen binnen de organisatie voelen zich betrokken en begrijpen beter waarom een verandering of verbetering echt nodig is. Daardoor gaat iedereen als 1 man achter de verandering staan en wil deel uitmaken van de actie.  Veranderen, in al zijn vormen, wordt op deze wijze onderdeel van de het operationele proces zodat de dagelijkse werking van een organisatie niet in gevaar wordt gebracht. 

Door de Transitie-Partners CIMS-methodiek aan te reiken helpen we organisaties om heel concreet verandering in te bedden in hun dagdagelijkse operationeel proces en van binnenuit te stuwen! Of, zoals onze baseline zegt, doelgericht en duurzaam te veranderen van binnenuit! 

Wil je meer weten hoe je daaraan begint of van gedachten wisselen met onze experten? 
Neem vrijblijvend even contact op!