Ooit vertelde een zakenrelatie, zaakvoerder van een sterk groeiend dienstenbedrijf, een uitvoerig verhaal over de moeilijke taak om zijn managementteam beter te laten functioneren. Hoewel hij zich realiseerde dat hij al jaren met deze uitdaging worstelt, werd het sinds Corona-tijden wanneer virtuele ontmoetingen het nieuwe normaal werden, wel heel erg zichtbaar.
Hij zei “Ik voel altijd dat er meer efficiëntie en daadkracht in zit, maar dat komt er nog steeds niet uit. Het lijkt in onze meetings vaak dat dezelfde punten periodiek terug naar boven komen. Iedereen lijkt te denken het over hetzelfde hebben, maar ze bekijken de wereld te eenzijdig vanuit hun afdeling en spreken naast elkaar door. Ik voel aan mijn kleine teen dat er geen finale oplossing zal komen en dat we deze punten een van de volgende meetings meer dan waarschijnlijk zullen moeten agenderen”.
Zijn team, stuk voor stuk cracks uit het veld, zijn in hun huidige managementrol gegroeid omwille van hun uitgebreide expertise en operationele ervaring. Het inrichten van een management team betekende helaas niet dat er een betere sturing van het bedrijf ontstond. Daar waar hij vroeger als ondernemer logischerwijze zelf voor alles moest opdraaien, lijkt het vandaag in se niet anders. Nieuwe dingen, verbeteringen en innovaties dienen nog steeds eerst door hem te worden opgemerkt, opgezet en opgevolgd. Ook bij operationele ad hoc issues; “zoals we destijds omwille van de COVID-19 maatregelen veel gehad hebben”, wordt hij als ondernemer bij alles en nog wat betrokken en opgevoerd als scheidsrechter. “Ik zou zo graag zien dat mijn managementteam wat meer eigenaarschap opneemt zodat ik als bedrijfsleider meer met mijn netwerk en de klanten bezig kan zijn”.
Ik vertelde hem dat we bij Transitie-Partners deze boodschap vaker horen en dat het er in zijn bedrijf daarom niet beter of slechter aan toe gaat. Ik vraag hem op welke manier er in het bedrijf tegen proces-denken wordt aangekeken. Jammer genoeg krijg ik een antwoord dat we eveneens al te vaak horen: “te dure en hoge woorden van consultants”, “te zwaar en ingewikkeld voor ons want wij zijn een no-nonsense bedrijf”, “voorbeelden van collega’s die veel tijd en energie gestoken hebben in het vullen van boekenkasten, maar er niks mee kunnen”, … en koos er vervolgens voor om het over een andere boeg te gooien.
Ik vroeg: “wat zou je ervan vinden mocht jouw managementteam een manier vinden om op een eenduidige manier met elkaar te communiceren, duidelijk afspraken te maken over verantwoordelijkheden terwijl iedereen rond de tafel oog blijft hebben voor de strategische doelstellingen van je bedrijf?” Het bleef even stil aan de andere kant én ik hoorde dan een diepe zucht gevolgd door “ken jij die manier misschien?”.
Een kantelmoment in ons gesprek én ik kreeg de ruimte om hem te vertellen over onze ervaringen met proces-denken in een organisaties. Omdat onze tijd beperkt was vertelde ik beknopt over onze visie rond “van binnenuit veranderen” en rond het inbedden van proces denken in de dagelijkse operationele werking. Om die visie heel tastbaar te maken haalde ik een recente project aan bij een bedrijf met ongeveer dezelfde problematiek en omvang, waarbij in een aantal werksessies het managementteam vertrouwd gemaakt werd met het proces-denken en op korte tijd door het gedeelde leerproces meer elkaar toegroeide. Hierin kreeg het team een paar laagdrempelige, maar krachtige technieken en eenvoudige tools aangereikt om hun processen in kaart te brengen en ermee aan de slag te gaan (ie. het stuur in eigen handen te pakken).
Het resultaat:
Hij ging wat meer rechtop zitten en hij vroeg of we het zagen zitten om deel te nemen aan het volgend managementteam-overleg om hem te helpen dit verhaal goed over te brengen aan zijn team. Een uitnodiging waar ik graag op in ging.
Misschien heb je bij het lezen van deze blog wel enige vorm van herkenning en zou je hierover graag meer weten.
Geef ons een seintje of lees hier meer over ons kennistraject “Intro tot procesbeheer”.
Dutch